Ciencia e innovación: los pilares del crecimiento económico europeo

Ciencia e innovación: los pilares del crecimiento económico europeo

Un año más, la Semana de la Ciencia y la Innovación ha concluido dejando tras de sí toda una serie de reflexiones, retos y oportunidades para las empresas científicas y tecnológicas del país. En el contexto actual, estas empresas deben asumir un papel transformador, intentando resolver los retos sociales que afectan a la industria a través de la innovación y la puesta en marcha de tecnologías y productos con impacto social.

Manuel Zafra, presidente de Merck en España, ha puesto en valor las innovaciones científicas y tecnológicas que permiten a los países crecer y avanzar, en el programa AED Foro Directivos, de Radio Intereconomía

 

No hay futuro sin ciencia e I+D: Así de contundente es Zafra, que explica que “la ciencia y la innovación son el motor de crecimiento de un país, la mejor manera de que se modernicen y progresen”. En ese sentido, añade que “hasta dos tercios del crecimiento económico europeo en estas dos últimas décadas están directamente relacionados con las inversiones en investigación y desarrollo de los países”, y destaca el papel del sector farmacéutico en el crecimiento económico de España, asegurando que las compañías de este sector “invierten en España alrededor de 1.200 millones de euros”.

 

¿Cómo perciben los nuevos talentos la innovación y la ciencia?: El alto directivo ha aportado los datos clave.

  • 7 de cada 10 jóvenes definen futuro con las palabras “innovación, tecnología y sostenibilidad”.
  • El 90% de los jóvenes considera a los sanitarios y a los científicos las figuras más parecidas a héroes y heroínas, por delante de los empresarios y deportistas de élite.

 

La realidad del sector farmacéutico en España: Tomando como ejemplo el ámbito oncológico, el directivo señala que “la llegada de nuevos fármacos oncológicos en España ha reducido hasta un 29% las muertes por cáncer en un solo año”. Una inversión que, además de prolongar y salvar vidas, “tiene un impacto económico con beneficios indirectos para toda la sociedad”. Sin embargo, “todavía queda mucho margen de mejora”, afirma, haciendo referencia a la situación del país, “muy por detrás de otros como Alemania, Francia o Italia”.

 

Apostar por el talento: Para mejorar la situación respecto al resto de países, Zafra propone “despertar vocaciones científicas entre los jóvenes, llevándoles la ciencia y la tecnología a las escuelas e institutos y mediante programas de éxito”. En definitiva, fomentar la formación y retener el talento, ya que “hay un problema con la fuga de talento científico de España, y no nos lo podemos permitir”.

Líder en gran empresa o en start-up: mismos valores en distintas culturas empresariales

Líder en gran empresa o en start-up: mismos valores en distintas culturas empresariales

David Cabero, director general de BIC Group en Europa y autor del libro «Decidiendo en tiempos de paz y de guerra», y Rita Almela, cofundadora y socia de 101 Ventures y presidenta del consejo de AED en Cataluña, aportaron ayer en Barcelona sus experiencias en el mundo de la gran empresa y el ecosistema start-up, respectivamente, para hablar sobre el liderazgo como un factor de innovación empresarial. El encuentro, presentado y moderado por Joan Ignasi Monfort, CEO de Copesco & Sefrisa, tuvo lugar en el espacio All in One de CaixaBank.

Aunque existen claras diferencias entre liderar una gran empresa y una start-up, Cabero apuntó las cinco características clave que deben estar presentes en todo líder, independientemente de la tipología de empresa que represente:

  1. Ser capaz de generar una visión de equipo.
  2. Saber comunicar y generar engagement.
  3. Tomar decisiones, aunque algunas sean difíciles.
  4. Pasión por el trabajo.
  5. Interés genuino por las personas.

Una visión compartida por Almela, que puso de relieve el distinto momento de maduración que existe entre una start-up y una gran organización, hecho que provoca diferencias significativas entre una y otra. Principalmente, en una start-up se pueden tomar decisiones más rápidas y “con menos miedo a equivocarte”, subrayó. La conocida fórmula “prueba y error” es la base de las empresas emergentes, una característica que no es viable para una gran compañía, ya que debe tener en cuenta su reputación.

Si bien es cierto que la base del liderazgo es la misma para ambas organizaciones, para el director general de BIC Group en Europa, la cultura empresarial es muy dispar: “La agilidad no está entre los valores de una empresa consolidada, en las grandes empresas hay mucha política”. Asimismo, la presidenta del consejo de AED en Cataluña destacó la implicación en el proyecto del directivo de una start-up, un líder más cercano y pasional que transmite esa motivación y proactividad a los empleados.

 

Los ingredientes para tomar una buena decisión

No existe una fórmula mágica para saber si estamos tomando una buena decisión, pero sí que pueden influir una serie de ingredientes en el proceso de toma de decisiones. En primer lugar, tal y como resaltó Cabero, es importante el autocontrol y el autoentendimiento del propio líder. A partir de ahí, el directivo debe ser capaz de poder trasladar sus dudas a otras personas, preguntar y conocer distintos puntos de vista antes de tomar cualquier decisión.

 

 

Colaboración entre start-up y gran empresa

Para Almela es de vital importancia generar sinergias entre las grandes empresas y las start-ups: “La corporación debe ser consciente de los retos que tiene y buscar start-ups que ofrezcan soluciones”. Otra opción es que las grandes organizaciones lleven a cabo este proceso internamente a través de la implantación de labs.

En este sentido, también hizo énfasis en la relevancia que tienen los directivos en este proceso, ya que deben estar implicados y creer en el proyecto. Según Almela, hay que desterrar la idea de que los departamentos de IT son los únicos digitales, ya que todas las áreas de una compañía deben conocer las nuevas tecnologías. “La incorporación de tecnologías en las empresas es necesaria, la digitalización ya ha pasado de moda, hemos pasado página y es esencial integrar la inteligencia artificial, Internet of Things, etc. La empresa que no esté abierta a integrar esos servicios se va a quedar atrás”, defendió.

 

Los directivos españoles, a la altura

Preguntados por la situación de los directivos españoles respecto a los líderes de otras nacionalidades, Almela y Cabero coincidieron en la positiva situación que se encuentran actualmente, recordando ejemplos de españoles situados en la cumbre directiva.

El equilibrio entre trabajo y vida social que el directivo español sabe llevar a cabo -a diferencia de otras nacionalidades- sumado a su alta capacidad de socializing, “nos permite estar bien posicionados para tener más directivos en el futuro”, apuntó Cabero, y añadió que “las generaciones que han hecho carrera en los años 90 y 2000 y ahora son CEO. A nivel de middle management el trabajo se ha hecho y vamos a ver venir más directivos españoles”.

 

Pasión, atrevimiento y paciencia

De cara a las nuevas generaciones, aquellos directivos más jóvenes, los ponentes pusieron de relieve que la pasión, el atrevimiento y la paciencia deben ser la base de su actividad: “Que os apasione lo que hagáis, ser proactivos y con ilusión. Hay que ser más atrevido y perder el miedo”, subrayó Almela.

Por su parte, Cabero resaltó que cada etapa de la vida tiene sus ventajas y desventajas, y en el caso de la juventud, la poca paciencia puede ser un gran desafío por resolver. “Hay que aprender de las personas diferentes a ti”, en referencia a relacionarse con gente de distintas edades.

La Creación de Valor Compartido: el nuevo paradigma económico y social en las empresas

La Creación de Valor Compartido: el nuevo paradigma económico y social en las empresas

Desde hace 5 años, el Instituto Internacional de Valor Compartido se dedica al estudio, investigación, promoción y divulgación de la Responsabilidad Social Corporativa, la Creación de Valor Compartido, y la sostenibilidad. En un momento en el que demostrar un impacto positivo está en el centro de la estrategia empresarial, el Instituto ha creado el «Sello al Mérito a la Creación de Valor Compartido», una certificación que mide y reconoce el compromiso de las compañías, más allá de los planes y la estrategia.

Luis Antonio González, presidente del Instituto Internacional de Valor Compartido, ha sido el encargado de explicarlo en el programa AED Foro Directivos, de Radio Intereconomía.

 

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Acciones con resultados: Independientemente del procedimiento que utilice una empresa para llegar al éxito, para otorgar la certificación, el Instituto tiene en cuenta “los resultados e implantación de acciones con los que una organización ha llegado a esos estándares de excelencia”, expone el presidente de la entidad. Con la creación del ‘Sello al Mérito a la Creación de Valor Compartido’, “aspiramos a ir más allá de las certificaciones comunes y analizar la eficiencia de la empresa mediante la comunicación y la asignación de resultados”, asegura González.

 

Crear un valor diferencial: Para González, el principal problema de las empresas es “no tener constancia o darle la relevancia suficiente a ese valor diferencial que son capaces de crear”. En ese sentido, “teniendo en cuenta que hoy en día los productos y servicios que se ofrecen son estándares”, González recalca la importancia de “poner en el centro y potenciar aquello que nos hace singulares respecto al resto de organizaciones, personas o empresas, para diferenciarnos en un mundo globalizado”. Además, añade que “es necesario que las empresas compartan a través de la comunicación su propio conocimiento, tecnología y capacidad para apoyar proyectos o necesidades del entorno”, ya que “sólo así se crea el verdadero Valor Compartido”.

 

Liderazgo, Sostenibilidad e Innovación: Estas son las herramientas que, según el experto, pueden ayudar a las empresas a llegar al criterio mínimo de excelencia. Por este motivo, el Instituto ha creado dos modelos de acción que promueven el camino hacia estos valores:

  • En primer lugar “un plan que permite sensibilizar y crear líderes dentro de las organizaciones para alinear a toda la organización a conseguir, a través del liderazgo, la sostenibilidad e innovación”, destaca el directivo.
  • Por otro lado, “un plan para mitigar los riesgos en la comunicación de la sostenibilidad, que sirve para ayudar a aquellas empresas que, a pesar de hacer muy bien ciertas cosas, por desconocimiento se quedan lejos de los criterios mínimos de excelencia”, concluye.

 

 

España, con una base sólida para mejorar sustancialmente su sector industrial

España, con una base sólida para mejorar sustancialmente su sector industrial

España es un país actualmente situado a la cola entre los grandes actores de la industria mundial, pero que dispone de una base sólida para revertir la situación. Es la conclusión principal del encuentro online que AED ha celebrado para analizar las «claves para la competitividad de la industria en España, en el que han participado Mario Armero, presidente de ENSO y consejero de UMICORE, Begoña Cristeto, Socia responsable de Automoción, Industria y Química de KPMG, y Ciriaco Hidalgo, director de Relaciones Gubernamentales y Business Partnerships de SEAT y Grupo Volkswagen en España y vocal del Consejo de AED Madrid, que ha ejercido como moderador del debate.

El escenario actual de la industria

Según Begoña Cristeto (KPMG) el sector industrial se encuentra “en un escenario muy complejo”, que define en cuatro cifras clave:
  • La industria supone el 12,6% del PIB español, por lo tanto, estamos muy lejos de alcanzar el 20% marcado por la Unión Europea y más lejos aún de alcanzar a los grandes países a los que queremos imitar”.
  • “La industria aporta el 12% del empleo, con trabajos estables, bien pagados y de mayor valor añadido”.
  • España está en una buena posición en cuanto a la balanza comercial, ya que “el 81% de lo que exportamos son bienes industriales, en concreto, los sectores de la automoción y químico son los grandes exportadores de la economía española”.
  • “El sector industrial aporta el 50% de la I+D privada en España, en un momento en el que la sostenibilidad y la digitalización son los grandes retos”.

Por su parte, Mario Armero (ENSO) define la situación industrial española como un escenario de luces y sombras, destacando que, a pesar de que los datos no muestran un crecimiento, “debemos ser optimistas y marcarnos un objetivo más sencillo: formar parte, en el año 2030, de las TOP 20 naciones más industrializadas del mundo”.

Además, hace hincapié en cómo ha resistido el tejido industrial a la pandemia, señalando que “veo un colectivo de empresas industriales españolas que se están digitalizando, tienen talento y un muy buen recorrido en el posicionamiento futuro de mercado”.

Hacia una industria cercana, sostenible y digitalizada

Ambos expertos han puesto sobre la mesa las grandes amenazas y oportunidades de la industria actual:
  • Replanteamiento geopolítico: Ante una industria dependiente de las cadenas de valor global, Cristeto aconseja “posicionarnos y estar muy atentos a los movimientos geopolíticos que se producen”. A lo que Armero añade que “tenemos que aprovechar la política europea de cohesión entre bloques, pero luchando por las inversiones que pueden tener cabida en España, apoyando una industrialización competitiva, digital y sostenible de las empresas españolas que no están pasando por su mejor momento”.
  • Industria made in SpainEn línea con lo anterior, Armero habla de que “la industria española se juega su futuro en los próximos 3 o 5 años”, pero encuentra en el cambio de paradigma en cuanto a la globalización y las nuevas cadenas de suministro toda una oportunidad. “Ahora se trata de fabricar lo más cerca posible, nos gusta consumir productos made in Spain, y esto es algo que las empresas debemos aprovechar”, concluye.
  • Transformación de la economía y la industria hacia la sostenibilidad: Cristeto explica que “todas las industrias hemos cogido la bandera de la descarbonización, pero debemos ser conscientes de que eso tiene un coste. Por eso hay que ayudar a las empresas a hacer esa transición y a introducir la sostenibilidad en toda la cadena de valor”. Una opinión apoyada por Armero, que resalta la importancia de la transición energética. “La seguridad energética debe ser una garantía a largo plazo”, por eso “debemos repensar la transición energética, sin ideologías y sin tabúes, y apoyándonos en las administraciones públicas para paliar los costes extra”.
  • Digitalización: “La empresa o será digital o no será”, afirma la experta de KPMG. Armero habla por su parte de la necesidad de la digitalización como forma de reestructuración para ganar competitividad y ganar eficiencia en cadena de valor: «las empresas están empezando a focalizarse en esto».
  • Fondos Next Generation: Las ayudas europeas son, para ambos expertos, una gran oportunidad que hay que aprovechar. En este sentido, Armero apuesta por “buscar el acceso a financiación para la relocalización de pymes y grandes empresas”, y Cristeto, por “mantener el entusiasmo hacia los fondos y analizarlos todos, para encontrar en cuáles podemos encajar”.

 

 

La dirección de comunicación, una profesión que cotiza al alza

La dirección de comunicación, una profesión que cotiza al alza

La comunicación, o más concretamente el director de comunicación, es una pieza clave dentro de la estrategia corporativa de las grandes empresas. El Dircom es el principal responsable de salvaguardar la reputación de una compañía, una labor cuanto menos delicada en tiempos tan convulsos como los actuales. En este sentido, ¿qué cualidades debe tener un buen departamento de comunicación?, ¿cómo ha afectado la digitalización a este tipo de empleo?, ¿cuál es el futuro de la comunicación corporativa?

Jordi García Tabernero, director general de comunicación de Naturgy, con más de 25 años de experiencia en el ámbito de la comunicación, reflexionado acerca de las tendencias actuales en el espacio de AED Foro Directivos, en Radio Intereconomía.

 

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Una comunicación para abordar a todos: Según García Tabernero, “hemos pasado de una comunicación que se basaba en la relación con los medios a algo mucho más amplio y complejo, porque ahora existen muchos grupos de interés a los que debe llegar nuestra comunicación y con los que debemos crear una interlocución”. En este sentido, afirma que, actualmente, un departamento de comunicación moderno y de calidad debería contar con diferentes áreas, “cada una de ellas con un objetivo concreto y enfocada a un stakeholder”:

  • Relaciones con los medios de comunicación.
  • Marketing, publicidad corporativa y posicionamiento de marca.
  • Relaciones públicas.
  • Relaciones institucionales.
  • Asuntos públicos.
  • Comunicación interna.
  • RSC y criterios ESG.

 

El empleado, el mejor comunicador: El Dircom de Naturgy lo tiene claro, “los empleados son el activo más importante para cualquier empresa, por encima del capital, de las patentes y de la tecnología, son los que marcan la reputación y la diferencia entre una buena y una gran empresa”. Por este motivo, “hay que cuidar la relación con ellos, prestar atención a la comunicación interna, porque el mejor portavoz de una compañía son sus propios empleados”. Una relación que, para García Tabernero, se basa en tres actitudes, “escuchar al empleado, ser proactivo en la comunicación y el intercambio de información, y ser transparente”.

 

Recuperar la confianza perdida: Los medios de comunicación y las grandes empresas han sido dos de los grandes perjudicados de estos últimos años en cuanto a credibilidad. Para que ambos recuperen su referencia social, el directivo recomienda que:

  • “Los medios de comunicación tienen que reivindicarse frente a las redes sociales, que generan mucha distorsión y noticias falsas que distorsionan las ideas de la sociedad”.
  • “Las empresas debemos empezar a aprender a explicarnos mejor, retomar un discurso cultural basado en la idea de que somos generadores de riqueza y bienestar en el país”, concluye.

 

 

 

La mitad de los directivos considera imprescindibles los Consejos Asesores en procesos de transformación empresarial

La mitad de los directivos considera imprescindibles los Consejos Asesores en procesos de transformación empresarial

Exec Avenue, firma especializada en la alta dirección de las empresas, ha presentado hoy en Valencia las conclusiones de su nuevo estudio ‘Los Consejos Asesores en España 2022’, elaborado en base a la opinión de 68 profesionales de diferentes empresas, organizaciones e instituciones públicas.

El evento, organizado por la Asociación Española de Directivos en el marco de #DiálogosAED y presentado por el presidente del Consejo de la AED en la Comunidad Valenciana, Jesús García Valcarce, ha contado con la participación de Alfonso Jiménez, partner de Exec Avenue y director del estudio; Amparo Ribera, consejera independiente, y José María Ros, consejero asesor en Frutas Gilabert y Grupo Xiob, y socio de Capital & Gestión.

Durante su intervención, el director del estudio ha descrito el estado de los Consejos Asesores en España, una herramienta que “durante 2021 se han multiplicado en todo tipo de negocios”. Un auge marcado por la necesidad directiva de disponer de órganos de apoyo que permitan acelerar el crecimiento y mejorar la competitividad de sus compañías. De hecho, según las conclusiones del estudio, casi la mitad de los entrevistados (un 48,5%) considera que contar con un Consejo Asesor es especialmente interesante para abordar situaciones de transformación o cambio, tales como fusiones, adquisiciones, o planes de internacionalización.

Ribera ha hecho hincapié en la que es la diferencia más relevante entre los Consejos Asesores y los Consejos de Administración, explicando que “los miembros del Consejo de Administración asumen la responsabilidad legal de las decisiones más relevantes en una empresa, ya que está regulado por la legislación y supervisado por la CNMV. Sin embargo, el Consejo Asesor tiene un carácter consultivo y de asesoramiento sobre todas aquellas materias de interés para la empresa, y sus miembros no tienen ningún tipo de responsabilidad, dado que ni es un órgano decisorio, ni está regulado”.

Por su parte, Ros ha hecho referencia a las capacidades esenciales de los miembros del Consejo, subrayando que “deben ser seleccionados en base a las necesidades que en cada momento tenga la organización, pero deben de ser personas acostumbradas a trabajar en empresas de diferentes sectores y capaces de empatizar con el resto de los miembros del consejo, ya que en la mayoría de los casos, estos están formados por personas que dirigen la empresa o forman parte de la propiedad”.

 

Mayor retorno para startups y empresas familiares

Jiménez ha matizado que “aunque los Consejos son útiles para todo tipo de empresas, aquellas que pueden obtener un mayor retorno son las startup, las empresas familiares, las filiales de sociedades internacionales y las grandes compañías”. En este sentido, un 23,5% opina que se trata de un órgano de gran utilidad para las empresas familiares, que al estar más alejadas de los principios de buen gobierno, pueden obtener opiniones independientes, experiencia, capacidad de influencia y un aumento de la profesionalización, tanto de la sociedad como de su gobierno corporativo. Para un 14,7%, el Consejo Asesor aporta valor como vía de entrada a nuevos mercados y segmentos, y otro 10,3% considera que se trata de una herramienta imprescindible a la hora de poner en marcha nuevos proyectos o startups.

 

Tipos de Consejo Asesor

Con el objetivo de poner en contexto la figura de esta herramienta en las organizaciones, Jiménez ha recalcado que existen cuatro tipos de Consejos. En primer lugar, los Consultivos, “que apoyan de forma directa a la alta dirección y ponen el foco en la estrategia, la evolución financiera, la organización y el gobierno corporativo”. Por su parte, los Técnicos “ayudan a la compañía en materias específicas, como la transformación digital o la innovación”. Los Reputacionales, que suelen ser externos y de alcance global, “aportan valor reputacional a la marca mediante la vinculación con proyectos y profesionales de referencia”. Finalmente, los Facilitadores, que tienen un objetivo más comercial y mediante la capacidad de influencia de sus miembros pretenden “abrir a los equipos de la sociedad las puertas de difícil acceso a diferentes mercados”.

 

Experiencia directiva y diversidad, requisitos imprescindibles

El informe descubre que la experiencia directiva es el rasgo más apreciado para los miembros de un Consejo Asesor (83,8%) y destaca habilidades como la empatía (38,2%), la capacidad de escucha (33,8%) y la capacidad de comunicación (32,4%) como las más necesarias para un consejero. Además, a la hora de organizar un Consejo Asesor, un 88,2% de los expertos consideran imprescindible tener en cuenta criterios de diversidad, no solo en cuanto a género, sino también de experiencia o habilidades.

 

La segunda carrera del directivo

Según muestra el estudio, la mayoría de los profesionales que forman parte de los Consejos Asesores han sido ejecutivos a lo largo de su carrera profesional. De esta manera, su participación en este órgano se convierte en su segunda carrera. Así lo ha explicado Amparo Ribera, señalando que “ser invitado a participar en un Consejo Asesor después de haber dejado las funciones ejecutivas, se puede entender como el inicio de una segunda carrera profesional y una manera de aportar talento y experiencia a otros proyectos empresariales”.

Respecto a las principales motivaciones de los profesionales a la hora de elegir desarrollar su segunda carrera como consejeros, destacan el aprendizaje permanente, sobre todo en el ámbito tecnológico (52,9%); la ampliación y el aumento de calidad de la red de networking (29,4%); la creación de vínculos de valor entre profesionales que permitan extender la actividad empresarial (16,2%); o la facilidad para estar al día en temas más diversos (14,7%).

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