Actualmente, las personas mayores de 50 años representan una gran proporción de la población activa, indispensable para nuestro tejido empresarial, aunque este colectivo debe enfrentarse a nuevos retos en su trayectoria laboral. En este contexto, desde la AED creemos imprescindible orientar a los actuales directivos sénior en su camino hacia una segunda carrera profesional donde se vive una transición de funciones ejecutivas hacia otro tipo de tareas.
Tras la primera sesión sobre talento sénior, centrada en las buenas prácticas en gestión de este segmento, expertos como César Bardají, Full time Business Angel; Francisco Belil, presidente de Fundación Princesa de Girona y vicepresidente de la Fundación Bertelsmann; y Mª Antonia Otero, consejera independiente, han participado en un nuevo debate online de la AED sobre “Segunda etapa profesional para el talento sénior”. Moderado por la cofundadora de Experience Ahead, Pilar Trucios y presentado por Alfonso Jiménez, vocal de la junta de AED y socio de Exec Avenue, los expertos han compartido las siguientes claves para entrar con éxito en esta nueva etapa profesional.
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1. Poner en valor la experiencia adquirida. Es aconsejable realizar un autodiagnóstico tipo DAFO que permita identificar las cualidades de un perfil sénior, saber cuáles son los puntos fuertes y habilidades abre el abanico de nuevas oportunidades.
2. Equilibrio entre estabilidad económica y aquello que te motiva. En esta etapa, siempre y cuando las condiciones económicas lo permitan, es aconsejable buscar salidas profesionales que pongan en armonía la retribución económica con los intereses personales.
3. Aprender a decir que no. Importancia de poner el foco en lo que realmente se quiere hacer sin tener miedo a perder oportunidades. En la segunda etapa profesional se debe aprovechar para hacer aquello que te guste, te haga feliz e, incluso, aprovechar para apostar por aquello que antes no te atreviste a hacer.
4. Establecer relaciones con el entorno headhunting. El final de la etapa profesional como directivo es algo que los séniors deben tener en cuenta antes de que finalice. Es importante que, especialmente en los años previos, se empiece a establecer relaciones con headhunters que faciliten esta transición.
5. La humildad como virtud básica. En esta etapa de cambio, es imprescindible dejar el ego de lado, identificar dónde puedes aportar valor y aprender a desprenderse de las ventajas que supone trabajar en una posición directiva.
6. Potenciar habilidades transversales. Si bien es cierto que la experiencia es un valor añadido, para ser más competitivos los perfiles sénior deben considerar la importancia de formarse y adquirir conocimientos mucho más arraigados en las nuevas generaciones como, por ejemplo, los idiomas o la digitalización.
7. Fomentar nuevos modelos de relación laboral. Comprender esta segunda etapa profesional como una oportunidad para establecer relaciones laborales más abiertas que apuesten por nuevas modalidades de contratación que aporten flexibilidad al sénior. Para ello, son aconsejables las relaciones profesionales basadas en proyectos concretos o que, en general, permitan al profesional ofrecer sus servicios de un modo diferente como, por ejemplo, trabajando como asesor por horas.
El talento sénior se topa con una gran barrera en el mercado laboral. La evolución demográfica actual, donde este colectivo cada vez tiene más peso en la pirámide generacional, pone de manifiesto la importancia que tiene en el desarrollo de las organizaciones. A esta tendencia, se suma el retraso generalizado de la edad de jubilación, que sitúa a las personas de más de 50 años como perfiles laborales activos con muchos años de carrera profesional por delante. Por ello, es imprescindible que las compañías integren estrategias de gestión del talento sénior que pongan en valor sus atributos y la aportación que pueden realizar a la actividad de las compañías.
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A continuación, compartimos 7 buenas prácticas que, según la directora de RRHH de Mapfre Iberia, Rocío Aragonés; el director de Relaciones Laborales e Integración Laboral del Grupo ISS Iberia, Ricardo Villasante, ambospertenecientes a compañías referentes por sus políticas de gestión del talento sénior, resultan imprescindibles para la optimización del talento de aquellos que se encuentran en la última etapa de su carrera profesional:
1. La experiencia como valor añadido. La carrera profesional que este segmento tiene a sus espaldas no puede desperdiciarse. Las organizaciones deben buscar fórmulas para retener este conocimiento y aprovechar tanto su experiencia puramente profesional como su forma de hacer y ver las cosas y su madurez.
2. Escuchar las necesidades de los sénior. De forma generalizada, este colectivo tiene deseos de aprender, aportar a la compañía y ser partícipes. Así pues, es vital que las empresas tengan en cuenta sus necesidades y den respuesta a lo que piden como, por ejemplo, proporcionando la formación necesaria en cuestiones como la digitalización.
3. Apostar por un modelo sostenible. En un contexto en el que, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), en los próximos años la franja de edad más numerosa será la de los trabajadores comprendidos entre 55 y 59 años, es necesario apostar por un modelo sostenible que contemple este segmento como un elemento primordial en la perdurabilidad de las organizaciones.
4. Simbiosis entre talento joven y sénior. Comprender el valor que puede aportar un colectivo al otro es imprescindible para aumentar la productividad de las plantillas. Mientras que los nativos digitales pueden enseñar a los seniors aspectos totalmente integrados en su generación (digitalización); las personas con más experiencia tienen la responsabilidad de transmitir a los recién llegados el conocimiento, la cultura y la ética empresarial que se adquiere con años de trabajo.
5. Medición de datos referentes a la edad de la plantilla. Las compañías deben conocer cuál es el rango de edad de sus trabajadores para identificar sus necesidades y poder esbozar cuál será la edad media de su plantilla en los próximos años, permitiéndose así avanzar en cuanto a la estrategia de gestión del talento.
6. Flexibilidad. Si bien es cierto que el colectivo sénior tiene el deseo de seguir aportando a las compañías, por naturaleza es común que también surjan otras necesidades personales. Por eso, se recomienda apostar por fórmulas hasta ahora poco exploradas como, por ejemplo, la flexibilidad horaria, la racionalización de la jornada o modelos más conocidos como la jubilación parcial.
7. Impulso por parte de la alta dirección. Resulta vital que estos proyectos cuenten con el apoyo de la parte directiva, quien debe comprender el cuidado del talento sénior como un elemento clave en la gestión del talento profesional de las organizaciones.
Un especial agradecimiento a Alfonso Jiménez, vocal de la junta de AED y socio de Exec Avenue, por su aportación y por haber moderado la conversación que celebrará su segunda sesión el 20 de julio, de 9:30h a 10:30. Inscripciones aquí.
Elliderazgo y la gestión de personas son activos muy poderosos para crear valor a las empresas, especialmente durante la pandemia. De esto habla Josep Aragonés, vicepresidente y director general de Wolters Kluwer, en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía. El directivo analiza la coyuntura actual para gestionar el talento y nos explica cómo ha sido su experiencia desde su organización a la hora de incorporar nuevos procesos de actuación durante momentos de mucha incertidumbre.
La entrevista completa:
¿El liderazgo es ahora un liderazgo mucho más humano, más de personas pero en un mundo más digital de lo que era antes?
Yo creo que el liderazgo siempre ha sido humano y afortunadamente, ahora, mucha gente se está empezando a dar cuenta lo importante que son las personas dentro de las organizaciones. La transformación que hemos vivido estos últimos años, la digitalización, el dúo tecnología-personas, ha sido fundamental. A cuanta más digitalización, más liderazgo humano se necesita en nuestras compañías, y mayor es el foco que debemos poner en una tener una cultura corporativa que mantenga al talento lo más enganchado posible a nuestra organización. Lo que pretende una empresa es ser rentable, ganar dinero y crecer, que el accionista sonría, y el accionista no sonríe si el cliente no lo hace. Si tu talento está contento, al final tu cliente notará la diferencia y por ende, también lo hará tu cuenta de resultados.
Lo que se denomina ser «un buen líder», ¿ha cambiado con la pandemia?
Mi teoría es que no, un buen líder lo era antes de la pandemia y lo es ahora. En esta pandemia, hay dos pilares fundamentales: uno es la cultura corporativa que tenías en tu empresa, si estaba basada en la honestidad, en una actitud de tener el mejor talento, como líderes, en usar muchas más veces ‘gracias’ y ‘perdón’, es decir, en crear una cultura basada en el aspecto positivo de las personas. El otro punto es trabajar en liderar aspectos del entorno que nos hemos encontrado. Ahora, tenemos este entorno con la pandemia, pero hace diez años atrás tuvimos una crisis financiera brutal, y van a venir más crisis, con lo cual, el liderazgo humano se convierte en algo constante. Si tienes una buena cultura y comunicación, ese es tu valor diferencial en momentos de crisis. Como decía Abraham Lincoln: en los momentos críticos, es cuando aparecen los liderazgos diferenciales.
¿Las buenas organizaciones son las que han logrado transformarse para sobrevivir?
Correcto. Afortunadamente, hay muchas empresas que se han dado cuenta en esta crisis que trabajar en una cultura enfocada a la gestión del talento combinando elementos como la flexibilidad, la operatividad y la conciliación como hemos hecho en Wolters Kluwers, funciona. Crear entornos basados en la confianza en lugar del control, son necesarios. Hay empresas que tienen una cultura corporativa muy centrada en el control todavía, y hay grandes mitos entorno al trabajo remoto y la flexibilidad,.
Con el fin del estado de alarma, se supone que tendremos que volver a la normalidad. Esto es algo que están debatiendo las empresas, cómo va a ser la vuelta al trabajo. ¿Cuál es la mejor opción, incorporarse o teletrabajar?
En el punto medio estará la gracia, no en los extremos. Lo que dicen los estudios es que dos tercios de las plantillas prefieren el modelo flexible: dos o tres días en formato remoto. El otro tercio restante es el que prefiere estar en formato presencial porque quieren o porque su trabajo no se lo permite, y en el otro extremo, los que preferirían estar siempre en remoto. La flexibilidad va a ser la tónica imperante en esta nueva normalidad ya que no todo el mundo puede teletrabajar. Veremos a las oficinas y a los centros de trabajo, en las empresas que sea posible trabajar en remoto, convertidas en otra cosa, donde la gente irá a desarrollar un trabajo más colaborativo.
Mirando al futuro, desde vuestro caso en concreto desde Wolters Kluwer, ¿cómo habéis conseguido superar los desafíos?
En Wolters llevábamos tiempo trabajando en una cultura de compañía basada en crear entornos de confianza y en ser una empresa orientada a las personas. Permitir la máxima flexibilidad y la conciliación familiar, sabiendo que alguien a media mañana tal vez tiene que desconectarse porque tiene al niño en casa, pero, a la vez, teniendo en claro que debemos ser operativos y atender a nuestros clientes. Por tanto, hemos liderado este entorno basándonos en la confianza y en la comunicación por muchos canales. Al comienzo de la pandemia, había una comunicación constante entre el equipo de dirección de la compañía y la plantilla para que todo el mundo supiera qué estaba pasando y cómo estaban reaccionando nuestros clientes. Finalmente, hay que intentar impregnar a la gente con un poco de resiliencia, de empoderamiento.
¿Somos muy diferentes de otros países en cuestiones de liderazgo?
Hay un encaje cultural diferente, un componente que no podemos evitar en cuestión de conciliación y horarios. La cultura europea, creo yo, nos lleva una cierta ventaja en este aspecto, ya que es más flexible y menos impositiva. Pero los modelos de liderazgo son similares, aunque está claro que en los países latinos como España e Italia tenemos más necesidad de contacto físico y valoramos mucho más poder volver a la oficina en algún momento, mientras que en los países nórdicos donde ya hay cierta costumbre y hábito al trabajo en remoto, ha sido más fácil y tienen menos necesidad.
¿Cuáles son las habilidades de liderazgo más buscadas por las empresas tras la pandemia? ¿Qué perfiles buscan? ¿Qué competencias demandan? A estas y otras cuestiones dan respuesta los expertos Luis Carvajal, Office Leader Spain de Egon Zehnder; Jaime Sol, Socio Director del área de People Advisory Services de EY; y María Cantera, Directora de Randstad Executive Search en una sesión online organizada por la AED, presentada y moderada por el socio de Exec Avenue y miembro de la Junta Directiva de AED, Alfonso Jiménez.
Directivos capaces de ejecutar y operar a corto plazo
Los cambios surgidos en el entorno empresarial denotan que todos los sectores demandan perfiles directivos capaces de ejecutar y operar en el corto plazo, pero con la mirada puesta en las personas. En concreto, según Luis Carvajal, se requieren directivos que deben tomar, en ocasiones, «decisiones duras» a corto plazo, como cierres de negocios, reubicación de equipos o replanteamientos de deuda, entre otras.
Alta demanda de directivos en todos los sectores
La demanda de perfiles directivos es muy alta independientemente del sector en cuestión. “Los perfiles de más necesidad están en los sectores que se han llevado lo peor en cuanto a la destrucción de empleo”, ha asegurado Carvajal.
Mientras que los líderes de organizaciones dedicadas a las tecnologías de la información y la logística, sectores especialmente potenciados por los nuevos hábitos de consumo y el aumento del comercio electrónico, han destacado por su positiva adaptación a la situación, el retail, la restauración, la banca, el travel o las fintech, son sectores con más necesidad de definir un liderazgo claro que dé respuesta al escenario surgido a raíz de la Covid-19.
Personas y tecnología, la hoja de ruta de directivos y organizaciones
Jaime Sol ha reconocido la importancia de que los líderes actuales sepan “entender las emociones de la gente”. En este sentido, ha destacado la relevancia de escuchar, inspirar y dar sentido de propósito y de “hacer valer el concepto de people first” entre los equipos.
Por su parte, María Cantera ha especificado distintos puntos clave en las tendencias directivas surgidas a raíz de la crisis sanitaria:
Modelos más ágiles y flexibles que den respuesta a las necesidades de los profesionales, especialmente a las de las nuevas generaciones.
Formación continua en habilidades y competencias de todos los profesionales en favor del crecimiento del talento y el aumento de la productividad de los equipos.
Uso de las tecnologías y la analítica de datos para hacer que los profesionales sean más eficientes y competitivos.
La pasión y el amor deben estar presentes en el liderazgo empresarial. Loles Sala, directora del Human Age Institute y directora de Talento y Cultura de ManpowerGroup, nos explica por qué en una entrevista emitida en el espacio Foro Directivos de Radio Intereconomía, en el que presentó su último libro, “Organizaciones nº 5”.
Todo cambia a gran velocidad pero, ¿cuáles son los cambios más importantes a los que tienen que hacer frente los directivos?
A las dos transformaciones claras que se tiene que hacer frente, la digital y la cultural, añado una tercera: la humanista, que es una transformación que ha llegado para quedarse. ¿Qué hace que las personas, a pesar de la pandemia, quieran seguir con nosotros? La honestidad, espacios de conversación, la capacidad de solucionar dudas que se tengan, es decir, comprender a las personas. Esto es necesario para ser empresas sostenibles.
Mucho se habla de sostenibilidad, por ello, ¿nos puede indicar cuáles son las claves para que las empresas sean sostenibles?
Estas son las tendencias principales: en primer lugar, ser compañía o líder “Talent Magnent”, es decir, capaz de atraer al talento que se necesita. Nos debemos preguntar qué estamos haciendo para que los líderes sean realmente personas atractivas con las que trabajar. El desajuste provoca que las personas elijan con quién van a querer trabajar. En este sentido, ¿qué hacemos para ser una marca atractiva? ¿Qué hacemos para promover la transparencia? ¿Y para ser líderes inspiradores?
La segunda tendencia es la de la revolución de las competencias. El mundo cambia tan rápido que tenemos que estar preparados para esas nuevas competencias y habilidades que se requieren para ser empresas sostenibles. Pero esto va más allá de pensar si somos de verdad una organización que aprende. Se trata de ver qué hacemos para ello, cómo hacemos para provocar el conocimiento de los modelos que nos dificultan el crecimiento. Por ejemplo, ¿cómo generamos conversaciones de valor con los equipos? ¿qué hacemos para tener una visión compartida? Se trata de ligar el propósito de la organización con el de las personas que trabajan.
Es importante crear espacios híbridos de talento: contar con personas freelance, deslocalizadas, de cualquier generación, sexo y diversidad.
Además, normalmente pensamos qué hacer pero tenemos que pensar en cómo hacer sentir a las personas para generar el talento necesario. En este sentido, tenemos que ser “change makers”, es decir ser capaces de estimular un reto atractivo, inspirador. Esto nos lleva a ser orfebres del detalle en cada acción.
Y cómo se consigue llegar a atraer al talento y mantenerlo? ¿Qué virtudes debe tener el/la líder?
Amor, pero amor en sentido amplio, es decir, cómo somos capaces de ser empáticos. Ponerse en el zapato del otro es difícil pero, en cambio, nos gusta que se pongan en nuestros zapatos. Lo malo del otro lo vemos rápido pero lo bueno del otro lo vemos queriendo solamente.
Yo siempre digo que el amor y la ambición son las dos alas para emprender las grandes acciones.
Después está la pasión. Y es que las emociones son súper contagiosas. En mi libro propongo recuperar el niño que llevamos dentro. Todos llevamos al niño dentro, solo hay que tener la valentía de sacarlo y liberarlo. Cuanta más pasión provoquemos, más ganas generaremos de trabajar con nosotros.
Este concepto, ¿cómo se puede aplicar en un mundo cada vez más virtual?
Precisamente en el mundo virtual, tenemos que tener mucho más cuidado con la gestión de las personas desde la parte más interna de nosotros, para garantizar esa sostenibilidad. Tenemos que cuidar a las personas para que quieran liberar todo el talento que llevan dentro. Por eso tenemos que pensar en las personas desde el punto de vista de persona, de ser humano.
Tenemos que ser capacidades de comprender el comportamiento de las personas que trabajan con nosotros porque, detrás de ese comportamiento, hay unas necesidades que no están cubiertas. No es el momento de quedarnos en la punta del iceberg sino de profundizar más abajo para saber qué sucede para que esa persona no tenga el comportamiento que yo necesito….y que libere el talento.
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Compañías que están comprometidas con el desarrollo de su equipo directivo y desean potenciar su ámbito de relaciones empresariales, además de impulsar su visibilidad entre directivos top de su Comunidad Autónoma.
1 – Porque es importante dinamizar la dimensión social de tu empresa y relacionarse con los directivos top de tu Comunidad Autónoma.
2 – Porque la adhesión de tu empresa a AED empoderará a tu equipo directivo y le aportará valor a través de iniciativas exclusivas
3 – Porque somos la única asociación que se dirige a la alta dirección de nuestro país, ayudándote a dar visibilidad a tu proyecto empresarial.
1 – Fideliza a tu alta dirección haciéndole partícipe de un club de iguales, donde construir relaciones basadas en la confianza.
2 – Potencia tu marca, impulsa tu reputación y consolida tu propósito entre los directivos.
3 – Actualiza conocimientos, intercambia experiencias e inspira con las mejores prácticas, en un ecosistema de carácter exclusivo e integrador, abierto a todas las empresas.
2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, nos pondremos en contacto con la empresa para perfilar los detalles de tu adhesión, establecer el plan de comunicación y definir la lista de representantes de tu equipo directivo.
Socio individual
A quién
Por qué
Beneficios
Cómo adherirse
Directivos con una notable trayectoria profesional que se enfrentan a diario a la toma de decisiones. Líderes empresariales que ocupan destacadas responsabilidades en las organizaciones que dirigen y buscan desarrollar todo el potencial de su carrera profesional.
1 – Porque dirigir empresas es una tarea exigente y compleja, que conlleva una alta responsabilidad en un contexto, en ocasiones, de gran incertidumbre y soledad.
2 – Porque compartir espacios de diálogo y debate con otros líderes de España e impulsar nuestro marco relacional con otros peers es fundamental para el desarrollo de la carrera profesional de cualquier directivo.
3 – Porque somos la única asociación que se dirige exclusivamente a directivos top de nuestro país, como tú.
1 – Potencia tu marca personal, integrándote con otros líderes que aprenden y se relacionan mediante un conjunto de iniciativas únicas a tu disposición.
2 – Contrasta ideas y enriquécete de las experiencias de otros directivos, impulsando tu enfoque estratégico y tu actualización permanente.
3 – Desarrolla tu propósito como directivo, porque quieres aportar y ser útil a la sociedad. En AED, tu historia será una inspiración para los demás.
2 – Valoración de tu solicitud por el Comité de admisiones.
3 – Una vez aprobada, se realiza una entrevista para conocer en detalle tus intereses, inquietudes y áreas de expertise, con el fin de facilitar la mejor integración posible en la comunidad.
Socio corporativo
A quién
Por qué
Beneficios
Cómo adherirse
Empresas e instituciones líderes en sus sectores que desean desarrollar un alto nivel de visibilidad y engagement a través de AED, un club de referencia formado por las principales organizaciones de nuestro país.
1 – Porque como empresa de referencia, tienes que ser parte activa y protagonista de este exclusivo club que, como líder de su respectivo sector de actividad, más contribuye al desarrollo de la profesión directiva en España.
2 – Porque a través de dinámicas peer-to-peer tu equipo más valioso podrá relacionarse con otros directivos top de España para compartir conocimientos, retos y buenas prácticas.
3 – Porque tu equipo directivo debe impulsar tu identidad, propósito y mensajes corporativos y de negocio entre los altos directivos de todo el país.
1 – Hasta 20 top directivos de tu compañía representará tu marca y participará en programas e iniciativas únicas enfocadas a su permanente actualización de competencias.
2 – Un equipo de expertos esté siempre disponible para explorar los mejores canales de aprendizaje, visibilidad y acompañamiento para cada uno de tus directivos, construyendo una relación personalizada y de alto valor.
3 – Para incorporarte a los órganos de gobierno de la AED y desarrollar tu ámbito de influencia corporativo al máximo nivel.
Ponte en contacto con nosotros y organizaremos una reunión para ampliar información, profundizar en tus inquietudes y perfilar los detalles de tu incorporación.